Insight? Practice!

Road to myself. 자기자신에게로 이르는 길.

[책] 피플웨어

회사를 다니다보니 원치않는 관리업무를 해야할때가 종종 있다.

개발자와 관리자는 엄연히 다른 분야다. 각자의 전문 영역이 있으니 동시에 할 수 없다. 뭐 어떻게든 할수는 있겠지만 둘 다 잘하기는 불가능에 가깝다.

개발자와 관리자 사이에서 오랜시간동안 고민한 결과 난 개발자의 길을 걷기로 했다.

잡스형님이 추천한 방법대로 꾸준히 질문을 하고 연속으로 나오는 대답을 보면서 판단했는데 꽤 오랜시간 생각했지만 관리자를 택한 적이 한번도 없었다. 그만큼 심사숙고해서 내린 진지한 결정이랄까.

개발자의 길을 걷기로 했으니 이제 관리자의 지식은 필요없다고 생각했다. 하지만 이 책을 읽고 생각이 달라졌다.

“프로젝트와 팀의 사회학은 프로그램 개발자의 전문영역에서 약간 벗어나 있을지는 모르지만 능력을 넘어서는 영역은 아니다”

관리자의 지식을 모를 필요는 없구나. 아니 더 알아야하지 않을까? 그래야지만 좋은 관리자와 일할 수 있으니까 말이다. 좋은 관리자와 나쁜 관리자의 차이가 궁금해졌다. 관리자들은 무슨 공부를 해야하는 걸까.

웬디는 책상 위로 발을 뻗은 채 허공을 쳐다보고 있었다. 상사가 들어오더니 이렇게 물었다. “웬디! 지금 뭐하고 있는 건가?” 웬디는 말했다. “생각 중인데요.” 그러자 상사가 말했다. “그거 집에 가서 하면 안 되겠나?”

이렇게 반응하는 상사가 얼마나 많겠는가. 눈치보여서 책 조차 보지 못하고 항상 모니터에 코를 박고 일하는 모습을 보여야하는 현실이 서글프다.

좋은 관리자를 판단하기에 더할나위없이 좋은 지침서다. 함께 일하는 내 관리자에게 이책을 꼭 추천하자. 읽으라고 한권 사주자. 그래도 읽지 않을꺼라는 사실이 조금 슬프긴 하지만!

값진 내용이 너무나 많아서 내용 요약은 포기하고 인상깊은 문장만 정리했다. 꼭 책을 사서 읽어보시길 권한다.

기술문제가 아니라 사람 문제다
- 프로젝트와 팀의 사회학은 프로그램 개발자의 전문영역에서 약간 벗어나 있을지는 모르지만 능력을 넘어서는 영역은 아니다.
- 사람들이 업무의 인간적인 측면보다 기술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더욱 중요하기 때문이 아니라 거기에 매달리는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다.

햄버거 마인드
- 만들어서 팔기만 하면 된다는 식의 햄버거 마인드는 개발분야에서는 치명적인 결과를 야기할 수 있다.
- 실수를 허용하지 않는 분위기로 인해 평균적인 기술 수준은 약간 향상될지도 모르지만, 팀은 위기에 처하게 될 것이다.
- 스스로의 동기가 아니라 상사가 강요한 동기에 의해 일한다는 사실만큼 직원들의 사기를 떨어뜨리는 것은 없을 것이다.
- 일반적인 소프트웨어 개발자들은 자기가 맡은 주제에 대한 책을 한 권도 가지고 있지 않으며 있다 하더라도 제대로 읽지 않는다.

진정한 생산성의 의미
- 초과 근무한 시간만큼 직원들은 일을 다소 덜한다고 보면 된다.
- 자신이 덜 중요한 가치(일)를 위해 더욱 중요한 가치(가족, 사랑, 집, 젊음)를 희생해 왔다는 것을 깨닫게 되면 그의 마음은 분명 황폐해질 것이다.
- 시간에 쫓기며 일하는 사람들은 일을 더 잘 하는 것이 아니라 단지 더 빠르게 일할 뿐이다.

여유 시간이 있어야 품질을 따진다
- 일터에서 감정을 자극하는 주된 원인은 자존심을 상하게 하는 것들이다. 사람들은 자존심을 자신이 생산하는 제품의 질과 관련시키는 경향이 있다. 관리자가 제품의 질을 떨어뜨릴 수 있는 조치를 취하면, 직원의 감정은 관리자와 대립하게 될 것이다.
- 품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다.

다시 본 파킨슨 법칙
- 파킨슨 법칙. 업무는 그에 할당된 시간만큼 늘어지는 경향이 있다. 땡!
- 회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때 직원들은 근무 시간만 채우도록 일을 늘이는 경향이 있다.

만병통치약은 없다
- 관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다.

비생산적인 작업 환경
- 시설 감시자적인 사고 방식을 가진 관리자들은 감옥을 설계하는 방식으로 사무 공간을 설계한다.

도대체 여기선 일할 수가 없어요
- 가장 업무 능력이 뛰어난 사람들은 가장 업무 능력이 떨어지는 사람보다 10배쯤 뛰어나다.

사무실 시설비 아끼기
- 소음은 1인당 할당 면적에 정비례한다. 그러므로 각 개인의 할당 면적을 반으로 줄인다면 소음도는 2배로 증가한다. 면적의 차이는 생산하는 제품의 결함도의 차이로 이어진다.

머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간
- 일에 정신 없이 집중하고 있을 때, 사람들은 심리학자들이 ‘flow’라고 부르는 이상적인 상태에 빠지게 된다. 플로는 한 가지에 깊이 집중하여 거의 명상 상태에 빠지는 것을 의미한다. 이 상태는 도취 상태와 어느 정도 비슷하기 때문에 이 상태에 빠진 사람은 시간의 흐름을 거의 의식하지 못한다.
- 웬디는 책상 위로 발을 뻗은 채 허공을 쳐다보고 있었다. 상사가 들어오더니 이렇게 물었다. “웬디! 지금 뭐하고 있는 건가?” 웬디는 말했다. “생각 중인데요.” 그러자 상사가 말했다. “그거 집에 가서 하면 안 되겠나?”

전화로부터 벗어나자
- 어떤 혁신적인 도구보다도 중요한 것은 태도를 바꾸는 것이다. 사람들은 때때로 전화를 받지 않아도 된다는 것을 배워야 하며 시간이 (시간의 양이 아니라 질이) 중요하다는 사실을 알아야 한다.

사무실에 다시 문을 달자
- 직원들의 소음에 대한 불만 사항에 대한 해결책은 그 원인을 해결하거나 소음이 안 들리게 만드는 것이다.
- 일상적인 업무의 대부분은 좌뇌의 연쇄 처리 센터에서 행해진다. 음악은 특별하게 이 작업을 방해하지는 않는다. 왜냐하면 뇌의 오른쪽이 음악을 소화하기 때문이다. 우뇌가 배경 음악을 듣느라 바쁘다면 창의적인 도약 과정이 생겨날 기회는 사라진다.

진화하는 업무 공간
- 당신의 업무 그룹 전체를 회사 건물 밖으로 옮겨 달라고 요청하라. 그리고 나서 직원들이 자신의 공간을 적절히 배치하고 찾아내도록 하라.

혼블로워 효과
- 관리자가 자신이 원하는 대로 부하 직원을 변화시키기는 쉽지 않아 보인다. 처음에 어떤 업무에 부적합한 인물은 앞으로도 결코 적합한 인물이 되지 못할 것이다. 따라서 가장 중요한 것은 처음부터 적합한 인물을 선택하는 것이다.

직원을 제대로 뽑으려면
- 비즈니스는 사람과 기계 간의 커뮤니케이션 능력보다는 대인 커뮤니케이션 능력에 더욱 의존한다. 따라서 적어도 채용 과정에 있어서 사회학적이고 인간적인 커뮤니케이션 기술에 초점을 맞출 필요가 있다.
- 오디션 날짜를 정하고 지원자와 같이 일하게 될 동료들로 소규모의 청중을 구성한다. 채용은 전적으로 당신의 결정이지만, 나중에 같이 일하게 될 동료들의 의견은 매우 중요한 것이 될 수 있다.

여기서 일하는 것에 만족합니다
- 높은 이직률을 지닌 회사의 경우, 사람들은 심각하게 근시안적인 성향을 띤다. 왜냐하면 그들은 회사에 그리 오래 머무르지 않을 것이라고 생각하기 때문이다.
- 왜 사람들은 이직을 하는가. 자신이 외부인에 불과하다는 느낌, 일회용에 불과하다는 감정. 누가 직원을 부품으로 보는 조직에 충성을 다하겠는가

자가 수정 시스템
- 변화 자체가 중요한게 아니라 변화를 가져오는 행동 자체가 더 중요하다는 것이다.

전체는 부분의 합보다 더 크다
- 직원들이 조직의 목적을 자동적으로 받아들일 것이라고 믿는 것은 어리석은 낙관주의의 표출이다.
- 팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다.
- 단결된 팀에는 몇가지 뚜렷한 특징이 있다. 그 중 가장 중요한 것은 프로젝트 기간 동안에는 이직률이 낮다는 것이다. 그들에게는 팀의 생산물에 대한 공동 소유의 감정이 존재한다.
- 팀원들이 즐겁게 일한다는 것은 팀이 단결되었다는 것을 보여주는 결정적인 신호이다. 그러한 팀은 건강하고, 상호 작용이 쉽게 일어나고 확신에 차 있으며 따뜻하다.

블랙팀의 교훈
- 검은 옷을 입고 우스꽝스럽고 과장된 행동을 하는 것은 단지 그들이 느낀 재미의 일부였다. 하지만 보다 본질적인 것은 따로 있었다. 팀 내의 공감대 형성이라는 궁극적 목표를 그들이 이루어 냈다는 것이다.
- 이러한 현상은 계속 반복되어 지금은 초기의 구성원이 한 명도 남아 있지 않다. 하지만 여전히 블랙팀의 정신은 그대로다.

팀 죽이기
- 직원들이 스스로 노력해봤자 인정받지 못한다고 믿게 되면, 그것은 바로 당신이 그들을 믿지 않는다는 것을 크게 외치는 것이나 다름없다. 그것처럼 팀 형성을 방해하는 것도 없다.
- 품질이 저하된 제품. 싸구려 물건을 개발하고 있는 동료들은 서로의 얼굴을 똑바로 쳐다보려 하지도 않을 것이다. 일이 끝나갈 떄쯤이면 서로 빨리 헤어지지 못해 안달일 것이며, 좀 더 나은일을 하기 위해 떠나갈 것이다.
- 데드라인을 반드시 지켜야 한다고 강요하면 할수록 그 일은 이미 성공하기 어려움을 예고하는 것이나 다름없다. 직원들이 받아들이는 메시지는 다음처럼 명확하다. “우리 상사는 우리를 존중하거나 배려하는 마음이 눈꼽만큼도 없다. 그는 우리가 협박을 받아야만 일을 한다고 생각해”
- 대부분의 조직들은 의식적으로 팀을 죽이려 하지 않는다. 단지 조직의 운영방식이 그럴 뿐이다.

스파게티 회식
- 새 프로젝트를 같이 하게 될 사람들끼리 모임을 갖는다는 것이다. “같이 스파게티를 만들어 먹읍시다” 아직까지 프로젝트에 관한 일은 전혀 시작도 하지 않았지만, 벌써 당신의 팀은 첫 번째로 팀의 성공을 거둔 셈이다.

서로 신뢰하는 문화
- 자아를 존중할 수 없게 만드는 일터는 그 자체로 이미 병든 것이다.
- 뛰어난 관리자들은 관리 분야에 대해 자신이 갖고 있는 자연스러운 권위를 보여 줌으로써 사람들을 관리한다는 뜻이다. 장인과 도제의 차이는 자연스러운 권위를 갖고 있느냐 없느냐의 차이이다.
- 복종이라는 수단에 어쩔 수 없이 기대게 되는 관리자는 스스로 자연스러운 권위를 갖고 있지 못하기 때문에 그렇다.

팀 형성을 위한 공감대 형성
- 이런 말은 관리자로서 당신의 감정이 상할지도 모르지만, 관리자는 본질적으로 그들이 관리하는 팀의 일원이 아니다. 팀은 동등한 개인으로서 기능하는 동료들로 이루어진 집단이다.
- 좋은 팀에서는 각 개인이 특히 잘할 수 있는 분야에서 돌아가며 리더쉽을 발휘한다. 한 사람이 계속 리더 역할을 하지 않는 이유는, 그렇게 되면 그 사람은 더 이상 팀원들의 동료가 아니게 되어 팀의 상호 교류가 깨어지기 때문이다.

때론 무질서가 필요하다
- 관리자들은 모든 무질서를 싹 없애 버리는 것이 자기 일이라고 생각하는 것이다. 하지만 상호 신뢰를 중시하는 관리자들은 다르다. 무질서한 상태를 직원들이 처리하도록 일부러 나눠 주는 것이다. 그렇게 함으로써 직원들은 스스로 무질서한 상태를 질서정연한 것으로 만드는 재미를 느끼게 된다.
- 4년간 모의 코딩 대회를 열면서 우리는 때때로 소란스럽고 치열한 경쟁 속에서 져서는 안 되는 상황을 경험해 보게 하는 것이 건설적인 취지의 무질서를 기업에 도입할 수 있는 좋은 방법임을 깨달았다.

자유 전자적 속성을 지닌 사람들
- 이들은 상부에서 내리는 지시보다는 바로 자신이 세운 방향에 따라 일을 추진하는 것이 훨씬 더 회사의 이익에 도움이 되는 쪽으로 일을 해왔던 것이다. 이들이 자유롭게 나아갈 수 있도록 길을 터 주어야 할 때이다.

잠자는 거인을 깨워라
- 하나의 변화를 시도하는 것만으로도 충분하다. 회사 조직에 단 하나일지라도 참다운 변화를 가져올 수 있다면 그것은 커다란 성과인 것이다.
- 회사 내의 불합리함이 도를 넘었다면 직원들은 약간의 자극만 받아도 그것을 의식하게 된다. 작은 목소리로 이건 정말 말도 안돼 라고 누군가 말하기만 해도 충분하다. 일단 공개적으로 그런 얘기를 꺼내면 더 이상 그것을 무시할 수 없을 것이다.

다시 본 팀 죽이기
- 사람들이 초과 근무를 하는 이유는 과제를 주어진 시간 안에 끝마치기위해서라기보다는, 일을 정해진 기간까지 끝마치지 못했을 때 비난 받게 될 것을 우려해 자신을 보호하기 위함이다. (제리 와인버그)

과도한 경쟁은 단결을 해진다
- 같이 일해야 하는 팀 구성원들 간에 경쟁 의식이 심해지면 장기적으로 어떤 효과가 생길까? 동료끼리 업무에 대해 지도해주는 문화가 사라질 것이다.
- 우리는 대부분의 업무에 대한 지도 과정이 바로 동료들 사이에서 이루어지고 있다는것을 깨달았다.
- 전체 합창단의 노래에 틀린 음정이 있는데 혼자만 맡은 부분을 완벽히 했다고 칭찬해 주는 사람은 아무도 없을 것이다. 그러므로 뒤늦게나마 우리는 음악 앙상블이 스포츠 팀보다는 우리가 말하려고 하는 단결된 업무 팀의 이미지에 더욱 잘 부합하는 것이라고 해야겠다.

프로세스 개선 프로그램
- 가장 해볼 만한 가치가 있는 프로젝트는 당신 회사의 프로세스 레벨을 완전히 한 등급 낮춰 줄 그런 프로젝트이다.

변화를 두려워하지 말라
- 당신이 일으키려는 변화의 성공은 ‘신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들’을 어떻게 다루느냐에 달려 있다.
- 변화에 대한 사람들의 반응은 본질적으로 이성적인 것이 아니라 감정적인 것이다.
- 전혀 변화하지 않는다면 발전은 없다.
- 처음 스키를 배우는 어른들과 아이들을 잘 관찰해 보면, 어른은 다치는 것보다도 실수로 인해 다른 사람들의 웃음거리가 될까 봐 더 신경을 쓰고 있다는 것을 알 수 있다. 아이들은 그런 생각을 거의 하지 않는다.

사람에게 투자하자
- 몇 천명의 직원을 해고하면 그들에게 지급해야할 임금을 절감하게 된다는 것이다. 이러한 경영 서적들의 분석이 간과하고 있는 것은 회사가 직원들에게 투자한 비용이다.
- 지식 노동자들로 구성된 회사들은 가장 중요한 것이 인적 자본에 대한 투자임을 깨달아야 한다. 좋은 회사들은 항상 사람에게 투자한다.

조직 학습이 필요하다
- 핵심적인 조직 학습이 상부에서도 일어나지 않고 말단에서도 일어나지 않는다면 당연히 회사 조직의 중간 위치에서 일어날 것이다. 즉 가장 욕을 많이 먹는 집단인 중간 관리자층이다.

궁극적으로 관리자가 저지르는 죄
- 바로 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것이다.
- 회의 참석자들이 한 명의 중심 인물과 순서대로 의견 교환을 한다면 전체 인원을 모아 놓은 이유는 사라져버린다.
- 업무 상황을 보고받기 위해서 굳이 회의를 열 필요는 없었다. 관리자는 정보를 알기 위해서가 아니라 자기 권위를 확신하기 위해서 회의를 연 것이다.
- 관리자가 프로젝트에 필요한 분석 작업과 설계 작업을 수행할 때 적은 수의 인원을 배치하면 사내에서 그의 위치가 불안정해진다는 것이 일반적인 현상이라는 사실은 정말 서글픈 현실이 아닐 수 없다.

공동체 형성
- 우리가 공동체를 찾을 수 있는 가장 큰 기회는 일터에 있다. 만약 찾을 수 있다면 말이다.
- 모두가 만족할만한 공동체를 건설한 회사 직원들은 떠나지 않는다.

걸린시간

예상뽀모도로는 10번. 실제 걸린 시간은 8번

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